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华为:一个看不清前途的企业(2011-08-09 14:29:00)

摘要:冬天已经来临。 在过去的十年中,华为总裁任正非多次说华为的冬天来临,如今,却是一语成谶。 虽然过去的一年中,华为的收入已到1000亿,成为中国为数寥寥的“千亿帝国”,放眼全球,亦雄踞全球五大电信设备商之列。庶可为中国企业的标杆,然拔去重重神圣光芒,我们赫然发现,华为,已经是一个看不清前途的企业。 从本质上说,华为也好,中兴也好,其近二十来崛起的本质,不仅由于任正非、侯为贵等人雄才大略,更在于电信行业的逐步开放,下游设备行业从电信行业的剥离,给予了华为,中兴,乃至后来的UT斯达康等企业以机会。 成败两由之。 华为再大,在整个中国电信行业来说,也不过是一根附着在皮上的“毛”。 同样,作为电信设备商,华为本质上不过是中国电信行业的下游产业链之一端,犹如滔滔大江,上游涨落,直接决定下游有水还是无水。在电信行业,上游是移动、联通等垄断巨头,虽然现在重组,亦未改变此基本格局,均是垄断国营企业,不允许民营企业进入。华为,中兴等的发展,要受到其极大的制约。而中兴和华为,从本质上说只是电信产业链的下游,经常为争夺定单互相打得头破血流,肉在垄断的上游商业,下游产业只得其骨。近年来,华为为争夺国内市场,经常以自杀式价格进行攻击,2007年移动营业收入 2430 亿元,净利润达到535,利润率超过20%;而中兴去年收入345亿,利润只有12,5亿,利润只有3%,华为稍好,2007年销售125.6亿美元,净利润6.74亿美元,也已经从2005年的14%,迅速滑落到5%。 产业上的不独立,使中兴,华为难以成为世界性巨头。在家电行业,海尔已经初步走出国门,美的,TCL等亦展现出无量前途,虽然他们目前尚无法与华为并肩,但是,产业的独立与竞争的充分,给予了他们无限希望,甚至,汽车行业仅仅只是开放了一小步,李书福就在昨天,敢在通用面临破产的境地下,豪言成为世界汽车巨头。 在中国,美的,吉利们敢喊“苍天已死,黄天当立”,但是,华为与中兴,却不能; 甚至同为新兴市场,印度电信行业在开放竞争后,诞生了Reliance和Tata等巨头,但是,华为与中兴,却不能; 只要中国电信行业不开放竞争,华为与中兴,本质上就是一个行业内的婢女,产业上的不独立,使其发展受到极大的制约,自主性非常差。 去年一年,几大电信服务商的重复投资,即达1000亿以上,而自2002年至......

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微软发展历程(2010-10-31 11:51:00)

摘要:    综述:[e800专稿]1975年19岁的比尔·盖茨从哈佛大学退学,和他的高中校友保罗·艾伦一起卖BASIC(Beginners' All-purpose Symbolic 微软总部Instruction Code),又译培基。培基意思就是“初学者的全方位符式指令代码”,是一种设计给初学者使用的程序设计语言),当盖茨还在哈佛大学读书时,他们曾为MITS公司的Altair编制语言。后来,盖茨和艾伦搬到阿尔伯克基,并在当地一家旅馆房间里创建了微软公司。     1977年,微软公司搬到西雅图的贝尔维尤(雷德蒙德),在那里开发PC机编程软件。1979年,MITS公司关闭,微软公司以修改BASIC程序为主要业务继续发展。公司创立初期以销售BASIC解译器为主。当时的计算机爱好者也常常自行开发小型的BASIC解译器,并免费分发。然而,由于微软是少数几个BASIC解译器的商业生产商,很多家庭计算机生产商在其系统中采用微软的BASIC解译器。随着微软BASIC解译器的快速成长,制造商开始采用微软BASIC的语法以及其他功能以确保与现有的微软产品兼容。正是由于这种循环,微软BASIC逐渐成为公认的市场标准,公司也逐渐占领了整个市场。此后,他们曾经(不太成功地)试图以设计MSX家庭计算机标准来进入家用计算机市场。1980年,IBM公司选中微软公司为其新PC机编写关键的操作系统软件,这是公司发展中的一个重大转折点。    由于时间紧迫,程序复杂,微软公司以5万美元的价格从西雅图的一位程序编制者Tim Patterson(帕特森)手中买下了一个操作系统QDOS的使用权,在进行部分改写后提供给IBM,并将其命名为Microsoft DOS(DOS是Disk Operating System缩写,意为磁盘操作系统)。 IBM-PC机的普及使MS-DOS取得了巨大的成功,因为其他PC制造者都希望与IBM兼容。MS-DOS在很多家公司被特许使用,因此80年代,它成了PC机的标准操作系统。1983年,微软与IBM签订合同,为IBM PC提供BASIC解译器,还有操作系统。到1984年,微软公司的销售额超过1亿美元。随后,微软公司继续为IBM、苹果公司以及无线电器材公司的计算机开发软件。但随着微软公司......

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IBM企业文化和战略薪酬管理(2010-10-21 21:20:00)

摘要:案 例   IBM公司在20世纪70年代和80年代早期一直是行业中的佼佼者。但是到了80年代后期,它开始从占据本行业的主导地位逐渐转入危机时期。IBM原有的薪酬制度与以绩效导向的价值观和企业文化是不一致的。公司原来的薪酬系统有四个方面的特点。   第一,与薪酬的外部竞争性相比,它更为强调薪酬的内部公平性。为了避免内部关系紧张,公司会把市场营销经理和生产经理的工资水平定在同一档次上,而并不去考虑在外部市场上两种工作的薪资水平是否相同;   第二,原有的薪酬系统严重官僚化,系统中一共包含5000多种职位和24个薪资等级; 第三,管理人员在给手下雇员增加工资方面的分配自主权非常小; 第四,单个雇员的工资收入大部分都来源于基本工资,只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。   从90年代中期开始,IBM公司采取措施,结合公司的战略规划,实施了战略性的薪酬管理,使薪酬制度在多个方面都发生了根本性的改变: 第一,强调市场驱动性,注重外部竞争性。在1994-1995年,公司从以前单一的工资结构(对非销售人员)转变为不同工作类别的差别薪酬结构和绩效预算。   第二,更少的工作岗位,在更宽的等级差别上估计。放弃了原有的计点要素工作估计系统和传统的薪酬等级,用3个要素(技能、领导能力需求和工作范围)代替了原来的10个要素,薪酬制度中仅剩下不到1200种职位和10个变动范围更大的薪资等级。   第三,加强对管理者的管理。把薪资决策方面的权力分散到管理人员身上,赋予他们以根据员工的个人工作绩效支付不同工资的权力。   第四,对利益相关者的高回报。到1997年,全世界范围内的IBM员工都由10%或更多的现金报酬与绩效相挂钩。新系统中只有3个绩效评价等级,高绩效等级的员工比低绩效等级员工的奖励高2.5倍左右。     第五,裁员与福利改革。像许多其他大公司一样,通过削减雇员数量来达到降低成本的目的。该公司的雇员人数已经从20世纪90年代初期的40多万人下降到了目前的大约30万人左右。公司还废除了家长式福利制度,引导员工培养全新的工资待遇理念,并通过浮动工资计划、认购公司股份和期权计划以及建立在绩效基础上的加薪计划来实现。  ......

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周伟——谈IBM的企业文化(2010-10-21 21:19:00)

摘要:近日,IBM在北京召开了以“走进IBM的蓝色世界”为主题的媒体见面会,相别于其他的新闻发布会,这次会议的主角既不是产品也不是技术,而是IBM的企业文化。     周伟,IBM大中华地区董事长及首席执行总裁,站在推广会前台,即使不用太多的语言,单凭其在IBM34年的工作经历就足以说明他要表达的意思:IBM是一家值得为之工作一辈子的公司。     IBM到底有什么神奇的魅力,能让一个人为之奋斗一生,周伟将之概括为蓝色基因:客户服务、人才培训、多元文化和商业道德。   客户服务   以客户为中心是目前许多公司发展的重心,IBM的客户服务在不同年代里面有着不同的定义。作为IBM中国副总裁,范宇17年前是从工程师做起的,因此得以有机会目睹IBM客户服务在不同年代里的变化:八十年代以硬件为主,维护服务为辅;九十年代以客户为主;九十年代中后期按照客户的需求发展服务;如今,与客户的关系超越简单的买、卖,全面发展到战略合作伙伴的关系。   IBM是怎样赢得客户的呢,范宇说他有很深的感触。当他做工程师的时候,有一年,大庆的系统在调试的过程中出了问题,他们赶紧飞过去,到大庆的时候是晚上八九点钟,外面下着雪,为了抢时间,他们连夜开始做,重新装系统、整合系统,做完的时候招待所的门已经锁上了,后来他们就在机房的沙发上睡了两个小时,早上醒来,客户已经把你当成好朋友了。   很多人说IBM的服务不错,但不够灵活。周伟?仕邓?们希望能够满足客户的需求,更灵活地找到解决方案,但如果服务没有纪律,太灵活的话,一定出问题。服务是说,你要有办法很清楚地了解客户的需求,有办法跟客户把需求拟定得很明确,然后你才可以做。   人才培养   鼓励多元化的人才发展,最重要的是通过横向工作,让每一位员工有更多的机会获得更多专业经验,IBM大中华地区人力资源部总监郭希文认为,在培养的策略上面,很重要的是要有一个培养模式。   IBM希望培养独立的业务领导,每一个员工是兵也是将,既希望他能够做专业的咨询禾技术,也希望他能进行全面管理。高级主管最主要的目的是要领导变革,所谓领导变革就是希望通过一种方式把一些新的东西吸收进来慢慢地帮助公司转型。最高领导是通过变革领导来进行的,IB......

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个案IBM:撼动传统企业文化(2010-10-21 21:19:00)

摘要:东山再起IBM,人称“蓝色巨人”,一直雄踞世界IT业的霸主地位。但是由于竞争日趋激烈和内部管理趋于僵化,1993年IBM亏损竟高达80亿美元。   这时,郭士纳(Lou Gerstner)接掌帅印,力挽狂澜。1993年至2002年,IBM成为世界上最赚钱的公司之一,置身于《财富》杂志全球500强企业排行榜的前十名。     郭士纳凭什么创造了奇迹?根本原因是在整顿改革中撼动了传统的企业文化。郭士纳讲,他接手IBM,面临两大敌人,一是竞争对手,二是IBM自身传统企业文化。为对付前者,郭士纳力排众议,阻止了解体IBM的主张,精简机构,取消终身制。员工由40万人减到24万人,工厂由40家减为30家,公司竞争力迅速增强。1994年,郭氏上任第二年便实现扭亏为盈。     同时,郭士纳更注重解决后者。     他认为主要挑战来自内部。IBM始建于1911年。托马斯·沃森(Thomas J.Watson)父子先后任总经理,主政近半个世纪。其间形成了很好的企业文化,如尊重人、信任人,坚持“为职工利益,为顾客利益,为股东利益”三信条。不过传统企业文化中也积累了亟待剔除的东西,如妄自尊大、因循守旧、自我封闭,因而脱离客户需求,对市场变化反应迟钝等。郭士纳选择了他的突破点:一是转换企业经营理念,由过去的“技术至上”转变为“客户至上”,要求公司围绕客户转。郭士纳亲自动手调研客户需求,并最大限度满足客户提出的要求。二是调整企业价值取向,以计算机服务业作为带动全盘的龙头,坚持“服务至上”。实践结果,服务业成为IBM的“灵魂”。三是招贤纳士,重用人才。据讲,郭士纳的名字音译应为罗·格斯特纳,为了便于同中国人士交往,他将自己的中文姓名汉化为郭士纳,含“招贤纳士”之意。为消除IBM的企业封闭性,他提出取消终身雇佣制,惟才是举,大胆聘用外界经理,注意挑选年富力强的精英担任重要部门经理。至此,IBM走上复兴之路。     思科:创建“获胜企业文化”     创建至今不过十七八年的思科公司,十年中股票上涨823倍,至1998年股票市值达到1000亿美元,是历史上达到这一水平速度最快的公司。去年股票市值居500强排行榜第十九名。     这样一个始建时不起眼的公司,后来为什么发展神速?人们分析,技术上的创造性,使之成为网......

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谈IBM的企业文化(2010-10-21 21:18:00)

摘要:主持人:我们今天采访的是IBM人力资源总监白文杰女士。     网友:希望您对整个的IBM的招聘进行分析。     白文杰:我们企业的文化是多元化,包括平等的就业机会,希望每个员工在工作和生活方面平等的机会。我们希望大家在工作岗位不断的提高自己的水平,我们的不断学习和发展也为大家提供乐观很好的机会。     网友:IBM有何职业发展计划是否根据员工不同特点来设定?     白文杰: 是的。我觉得职业生涯的发展是因人而异的,没有一个统一的答案,每一个人的兴趣和意愿或者说他适合作什么样的工作,走什么样的轨道系不一样的,我们每一年要根据个人得职业生涯的需求,都要由员工和管理者共同来制定。     主持人:有的朋友说为什么我们的问题没有回答,我们会在这一个半小时的时间请白文杰小姐给我们回答问题,但是由于时间有限我们的问题不可能逐一回答。     网友:IBM公司如何保证不错过一个人才?     白文杰:这句话蛮好的,第一个我们不能保证不错过人才,每一个人都是人才,每一个人才都有自己的特性,我们只能挑选符合我们公司要求的一些人才,我们也希望那些没有进到我们公司的这些人才能够将来成为我们的合作伙伴,或者是我们客户,比如大家都用IBM的笔记本,我们在更广泛的空间,更广泛的舞台上面进行多方面的交流与合作。     主持人:IBM的笔记本好像我们很多人都用过。     白文杰:应该很好用的。     网友:我们IBM的待遇怎么样?对刚刚进入IBM的员工待遇是怎么分配的?     白文杰:IBM的薪酬福利的策略,希望我们用薪酬福利整体能够吸引到我们行业更优秀的人才,能够激励他们在公司工作,以及保留他们长期为公司服务,这是我们基本的策略。     在具体的制定上面来讲,首先我们第一个原则是说我们是整体的薪酬计划,也就是说我们不突出月薪的部分,我们会有薪水,包括奖金、津贴、福利整个的整体计划给大家,我们整体计划我们希望保持有竞争力这样的计划。     第二点是说薪酬的高低取决于个人,只有你个人能够是我们高绩效文化所赞同的这样一些人,你在公司内部会有不断的加薪以及提升的机会,这样你的薪水就会水涨船高的。......

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IBM的服务与蓝色企业文化(2010-10-21 21:18:00)

摘要:真正成为“蓝色巨人”的秘密——IBM就是服务       “你的技术比IBM先进,你的价格比IBM便宜,但是我要IBM,因为IBM服务比你周到。”在世界各地,到处有这种来自消费者的声音。          IBM公司是美国最早导人CIS战略的企业之一。当时任IBM公司总裁的小托马斯·沃森认为,为了使公司成为享誉世界的大企业,就非常有必要在电子计算机行业中树立一个响当当的形象。而这个形象不仅能体现出企业的理念,而且还要有利于市场竞争,特别是能有意识地在消费者心目中留下一个具有视觉冲击的形象标记。于是,他们把公司名称的三个英文字头浓缩成“IBM’’三个字,并制造出富有美感的造型,并选用蓝色作为公司的标准色。就这样,IBM公司通过CIS战略的导人塑造了企业形象,使之成为美国公众心目中信任的“蓝色巨人”。       然而,使IBM公司成为世界计算机行业中首屈一指的霸主,不仅仅是因为有了一个良好的视觉形象,而且由于IBM公司树立了以“IBM就是服务”为宗旨的理念,并自始至终为之奋斗不息。应该说,这才是IBM公司能够真正成为“蓝色巨人”的秘密所在。       “IBM就是服务”,这是IBM公司的一句广告语。它虽然十分简单,但是却清楚而又准确地阐明了企业的指导思想。也就是说,IBM公司就是要在为用户提供最佳服务方面独步全球。所以从这个意义上讲IBM公司提供的不仅是产品机器,而且是服务——即设备本身以及企业员工的建议和咨询;同样IBM公司训练的不仅是产品的推销员,而是培养出用户困难的解决者。因为IBM公司用这样的理念作为指导,所以使得公司在服务方面的工作可以说几乎达到无懈可击的地步,令人叹为观止。正因为IBM公司能为顾客提供如此周到的服务,是人们确信公司切实在关心看每一个用户,所以才能在广大顾客心目中留下如此美好的形象,才能使它在强手如林的计算机市场中“称王称霸”。       为什么提供周到的服务能有如此巨大的“魔力”呢?其实道理十分简单。因为每个顾客对企业印象的认识,最主要的渠道......

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