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个案IBM:撼动传统企业文化2010-10-21 21:19:00

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东山再起IBM,人称“蓝色巨人”,一直雄踞世界IT业的霸主地位。但是由于竞争日趋激烈和内部管理趋于僵化,1993IBM亏损竟高达80亿美元。

  这时,郭士纳(Lou Gerstner)接掌帅印,力挽狂澜。1993年至2002年,IBM成为世界上最赚钱的公司之一,置身于《财富》杂志全球500强企业排行榜的前十名。

 

  郭士纳凭什么创造了奇迹?根本原因是在整顿改革中撼动了传统的企业文化。郭士纳讲,他接手IBM,面临两大敌人,一是竞争对手,二是IBM自身传统企业文化。为对付前者,郭士纳力排众议,阻止了解体IBM的主张,精简机构,取消终身制。员工由40万人减到24万人,工厂由40家减为30家,公司竞争力迅速增强。1994年,郭氏上任第二年便实现扭亏为盈。

 

  同时,郭士纳更注重解决后者。

 

  他认为主要挑战来自内部。IBM始建于1911年。托马斯·沃森(Thomas J.Watson)父子先后任总经理,主政近半个世纪。其间形成了很好的企业文化,如尊重人、信任人,坚持“为职工利益,为顾客利益,为股东利益”三信条。不过传统企业文化中也积累了亟待剔除的东西,如妄自尊大、因循守旧、自我封闭,因而脱离客户需求,对市场变化反应迟钝等。郭士纳选择了他的突破点:一是转换企业经营理念,由过去的“技术至上”转变为“客户至上”,要求公司围绕客户转。郭士纳亲自动手调研客户需求,并最大限度满足客户提出的要求。二是调整企业价值取向,以计算机服务业作为带动全盘的龙头,坚持“服务至上”。实践结果,服务业成为IBM的“灵魂”。三是招贤纳士,重用人才。据讲,郭士纳的名字音译应为罗·格斯特纳,为了便于同中国人士交往,他将自己的中文姓名汉化为郭士纳,含“招贤纳士”之意。为消除IBM的企业封闭性,他提出取消终身雇佣制,惟才是举,大胆聘用外界经理,注意挑选年富力强的精英担任重要部门经理。至此,IBM走上复兴之路。

 

  思科:创建“获胜企业文化”

 

  创建至今不过十七八年的思科公司,十年中股票上涨823倍,至1998年股票市值达到1000亿美元,是历史上达到这一水平速度最快的公司。去年股票市值居500强排行榜第十九名。

 

  这样一个始建时不起眼的公司,后来为什么发展神速?人们分析,技术上的创造性,使之成为网络世界的先行者,能在高科技领域大显神通,同时创建并保持获胜的企业文化,是其驶入发展快车道的“金钥匙”。思科公司首席执行官约翰·钱伯斯(John Chambers)自己讲:“企业文化对于我们是至关重要的。”

 

  在钱伯斯成为掌门人后短短五年,思科公司的收入从1994年的13亿美元上升到122亿美元,公司身价也翻了几番。钱伯斯的成功是多

 

  方面的,其中从他身上表现出的企业文化极具特色。首先是在多样性中保持足够的宽容度。对在世界各处为思科工作的员工,不论其年龄、性别、民族、肤色、宗教信仰、文化背景,公司都更富宽容精神。

 

  钱伯斯认为一项新技术呈现之后,自己公司不能位居前五位,惟一可行的是将排在前五位的某个公司买下来。因此,他通过并购使思科成为企业巨人。但是思科公司重视的不仅是并购公司的产品,更器重人才。为避免大规模人事变动,钱氏采取措施,使并购公司职工的续留率达到惊人比例。职工年流失率只有7%,不及整个信息产业职工流失率的一半。其关键性手段有三:一是保证待遇。钱伯斯提出:让职工为取得公司股票,取得所有权而工作。现在公司40%的股票期权掌握在公司非管理层员工手中,平均每人25万美元以上。二是人人平等。钱伯斯主张大家都是平等的。公司领导不搞特殊化,鼓励员工提出不同意见,向权威挑战。为创造机会,钱伯斯每个月举行一次“生日早餐”,凡是当月过生日员工都受到邀请,并被鼓励就与公司有关的问题提出意见。第三是留住优秀人才。钱伯斯认为,吸引并留住最优秀的员工是公司成功的决定性因素之一。他讲,几个真正出色的工程师抵得上1000个普通的工程师。公司在构建能够最大限度发挥优秀人才创造力环境上下了功夫。结果表明,决定优秀人才去留的已经不是钱的问题。事业宏大,工作有意义,能改变世界,为社会作贡献,项目具有挑战性和刺激性,这些才是留住优秀人才的重要因素。钱伯斯留住精英,创造条件让他们安心工作,避免对他们垂直分工,用无形奖励激励他们,为达到顶峰的人提供其他选择机会,为公司获取了极大的效益。

 

  英特尔:纪律制胜 平等制胜

 

  全世界公认,20世纪80年代以来,和微软一样英特尔是信息产业领域内发展最快、影响最大,最受称赞的榜样。

 

  英特尔公司企业文化的突出特色,一是科研与生产的紧密合作。创始人诺宜斯(Bob Noyce)、摩尔(Gordon Moore)和葛洛夫(Andy Grove)是两次跳槽后创建英特尔的。他们跳槽的主要原因,是原单位没有留住英才的企业文化,没有塑造出科研单位和生产部门可以共享的价值观念。英特尔创建后,科研与生产目标一致,紧密结合,积极合作,既有很强的科研能力,又有很强的将科研成果商品化的能力,始终在微处理器领域独领风骚。二是培育和坚持“纪律之美”。公司强调准时,不仅上班必须准时,设计出新产品,开发出新产品,完成新产品上市计划,也必须提出并如期兑现明确的时间表。公司员工称此为“纪律之美”。三是奉行人人平等。四是将技术创新与客户至上紧密联系在一起。公司强调技术创新取胜,但从不敢疏忽客户。公司“以成果为导向”,按客户要求,公布自己产品创新计划,并坚决如期兑现。五是容能人自闯天下,对新人则不吝于提供出头机会。

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