中国互联网历史上最大规模风投+资本市场上最热门概念=关于创业你所应知的一切教训

　　即使在互联网这个盛产梦想家的行业，也很少有谁的梦想比千橡集团董事长陈一舟的更大。

　　如果说过去两年里，所有想抓住“下一件大事”的网络创业公司都不能免俗的把自己定位为“下一个MySpace”、“下一个YouTube”、“下一个Facebook”或“下一个Craigslist”，陈一舟的雄心则从来不止于此，在一系列网站搭建及收购兼并之后，他的公司或许可以被称为“下一个MySpace+YouTube+Facebook+Craigslist”。换句话说，基于web 2.0理念有所成就的几种商业模式，都被陈飞快地融为己用，并伺机上市。

　　理论上，陈具备吞下这样一盘“意大利面”的能力。作为中国互联网业早期创业者之一，他也是最早把一个网络社区做出商业价值的人。虽然Chinaren并没有成功IPO，但陈因此积累了足够多的个人财富、经验与人脉——这帮助他在千橡的二度创业时，获得了其他创业者难以企及的两轮共计5800万美元的风险投资。过去十年中，还没有任何一家网络公司在创业初期就获得如此规模的资本青睐。还有，在他重新为自己贴上“社区”标签之前，陈所创建的无线增值服务公司(SP)收入喜人。据2006年初风险投资者预估，在2007年底，其SP业务的利润可以达到1500万美元——这一收入规模，结合以方兴未艾的web 2.0概念，或者说，web 2.0公司“一切皆有可能”的市盈率，上市并不困难。

　　但正如接下来人们所看到的，这满盘算计变成了一次关于上市的“无主题变奏”。

　　千橡最早发出IPO宣言，是2005年8月，这一高调之举为它随后的人员扩张奠定了基础。半年之后，当外界再次询问陈一舟的上市计划，陈以“我还没有想清楚上市的理由”蔽之，所难隐藏的，是他的胃口进一步扩大：当时他刚刚推出Facebook的中国复制版5Q.com，以及将Renren.com改版为Craigslist的精神继子。

　　但无论陈本人是否想清楚了上市的理由，等到2006年7月，因为中移动终于宣布对于无线增值业务供应商的政策调整，千橡都被迫重新思考。虽然千橡至今对外宣布去年收入规模达到了8000万元人民币，但公司外知情人士称，政策变革使其无线业务收入少了2/3，这直接导致了2006年9月千橡的骤然裁员。

　　如果把2006年3月千橡获得4800万美元的第二轮融资视为其命运的第一个拐点，2006年9月的裁员就成了其第二个拐点。虽然在当时，陈向全公司员工发布公开信，以表信心，并对自己旗下的IT社区Donews放出豪言，将“在三年内打造三家上市公司”。但那时没有人能够预料到，接下来的5个月中，千橡还将发动两轮裁员。据悉，第二次裁员后，有一周时间，陈一舟曾在每个中午分别与各个部门的中高层吃比萨，席间表示裁员仍属正常现象，公司仍在良性运转和发展。等到第三轮裁员发生，陈一舟已经不愿再对内部全体员工表达什么。甚至2007年春节之际，没有任何集团范围的联欢活动，只有一些部门的小规模聚会。

　　即使2007年2月陈一舟依然自信表态：“如果非要上市的话，千橡现在就可以，但千橡一直在等待有利的时机，我们的野心是做市值非常高的公司”。行业内几乎已经没有人相信这些措辞。

　　“你告诉我应该怎么回答上市这个问题？”3月23日，在千橡的新办公室里，陈一舟反问《环球企业家》。在他看来，问题并非自己热爱炒作，而是外界过于对千橡的上市前景好奇，而他没有更好的答案。但这丝毫不意味着，这个个头不高，长着宽大下颌的湖北人已经承认自己的公司出问题了。

　　“关于公司的现状，I'm pretty happy，对未来，我是平静的喜悦”，陈说。至于外界看到的问题：“让他们说去，我一点都不怕。如果你是在告诉我，我做的事情别人看不懂，那我太开心了，那说明别人看不懂我的战略。你知道，我不是一个愿意硬碰硬的人。”他唯一愿意承认的教训，是“不应该高举高打”。

　　无论这是出于自信还只是雄辩，千橡过去一年所经历的都值得被放到显微镜下。在《环球企业家》与千橡内外十余名员工、投资者、竞争对手、观察人士沟通中，几乎每个人都表示从千橡的经历中学到了很多教训。一位同样在二次创业中的网络人士说他意识到了企业战略应该尽可能低调运行；另一位参与过千橡融资的人士则表示自己因此开始反思资本与创业公司的关系。还有人说，创业公司不能因贪婪而过早多元化，“这么多业务，神仙也执行不好。”而资深互联网人士谢文总结说：“千橡集中体现了中国互联网公司的问题：急功近利、只看纸面上的价值、缺乏扎实搭建基业的心态。”

　　虽然并没有到真正对千橡的命运进行盖棺定论之时，但它成为2005年以来国内网络创业潮的一个悲剧性主角，并无悬念。某种程度上，这是个专属于中国互联网行业的故事——近来陈一舟在邮件签名档里标明的职务是Chief Stickiness Officer(首席黏性官)，虽然这是一种显示公司战略重心的努力，但也是一个在其他行业里绝不会出现的、近乎玩笑的自我标榜——可它对于国内的创业者具备普遍意义：每个阶段总有一些拥有着资本市场上最时髦的概念、明星团队以及令同行称羡的融资规模的企业出现，但它们通常不能取得预期中的成就，千橡的境遇不过是这一系列悲剧中的最新一例。

　　归去来

　　陈一舟进入行业视野，始于1999年5月他与周云帆、杨宁回国创立Chinaren，但它并未成为与新浪、搜狐们同档次选手，最终以出售收场。回顾将公司售予搜狐时的心情，陈一舟的答案是：“仿佛坐了翻滚过山车，已经冲到底了，又飞上去。最终的收获让那时的我非常自信，我相信自己马上能再创立一家10亿美元市值的公司。”

　　这段自述充分展示了陈的性格：极度自信，且极度乐观。而用其一位斯坦福校友的评价，陈的性格是“喜欢做大事，不满足于挣小钱”。

　　结束了在搜狐的锁定期，陈曾回到美国投资光通讯行业。但因为自己并不懂相关业务，在创业团队中贡献有限，2002年11月，陈重返中国，以SP业务为基础创建千橡互动。

　　虽然SP可谓一个迅速致富手段，但陈说，自己进入这个市场晚了，且其兴趣点在于网络，所以并没有步空中网与TOM在线后尘，以SP业务单独上市。相反，陈同时运做着一个韩国风格的社区网站Dudu，而且，他仍在寻觅属于自己的“下一件大事”。

　　2004年4月，千橡以股权置换形式收购了一家名为“猫扑”的个人网站，它是一个大量年轻人交流动漫与电脑游戏的论坛，只有数量有限的广告维持其运行。在三大门户股价飙升、携程、TOM在线上市等一系列标志着网络复兴的事件背景下，这似乎是件太小的交易。

　　但事实并非如此。与中文网络上其他论坛不同，猫扑是有独特文化的。其用户集中于1980年代中期出生的年轻人，他们喜欢对一切事物进行嘲讽与解构，并发明各种形式的语言，比如874、253、XHW、逆天……这些对20岁以上用户莫名其妙的说法，正以病毒传播的速度流传于整个中国的年轻人中。也就是说，在web 2.0概念尚未流行，MySpace并未被新闻集团收购的当时，对于陈一舟而言，他至少找到了“又一个Chinaren”。

　　陈旋即开始对猫扑“正规化”改组。在引进一批网络专业人士后，原本简陋的猫扑论坛被陆续增添贴吧(后来因为和百度产品重名改为“贴贴”)、人际社区(SNS)、音乐社区和文学频道等产品。

　　乍看来，这是一次双赢之举。凭此交易，千橡开始为更多人所知。而猫扑的改造与变脸也为它带来了更多的流量和广告收益。

　　但很长时间里都被外界忽略的是，千橡可以收购作为网站的猫扑，却几乎难以收编其用户。对于任何社区，或者后来的web 2.0网站，唯一有价值的资产正是其核心用户(Power User)：这些人虽然数量不多，但奠定了一个网站的风格。设想一下，如果默多克收购MySpace后，驻扎于其网站的乐队纷纷脱离，MySpace还有多少价值？

　　与MySpace为地下乐队提供推广平台不同，猫扑没有所谓的“功能性”，它只是一群年轻人娱乐的场所。而这些人反感商业化，更不希望看到小天地被以各种方式引入的新增用户破坏。于是，那些赋予猫扑性格的核心用户迅速设置了一个叫做“里屋”的论坛，而将商业化的猫扑称为“外屋”。当其核心用户将自己隔绝于新用户之外，其论坛的独特性自然被淡化了。

　　但在当时，这对于陈一舟而言并不是一个重大困难。猫扑所代表的年轻、叛逆的文化已经被他的团队精心包装、推广，而各种方式吸引来的新用户，让其网站访问量由全球3000多位一路攀升至前100名。

　　而且，2005年开始，web 2.0这一概念日渐兴起于全球，这也让陈一舟和他的猫扑俨然中国网络业的超新星。

　　扩张，扩张

　　在很长时间里，人们倾向于相信，陈一舟在找到猫扑之后，已经可以进入精耕细作阶段：正如绝大多数创业公司所做的，专注完善某一业务以获得市场领先，并找到商业模式，则创业前景可期。

　　但这并非陈一舟本人的意见——在本刊记者与其探讨创业理念时，他说这种“思路是狭窄的”——他认为可以将自身优势放大的方法是：打投资+管理的组合拳。

　　需要略做解释的是，几乎每一个熟悉陈一舟的人都表示，陈热衷于投资：Chinaren最早的启动资金来自于陈的投资收益，而在离开搜狐后，陈一直等到其股价升至高点才予抛售，也显示了很好的投资感觉。

　　而让其挥舞组合拳的基础，是迅速完成的两轮融资：2005年7月，Accel Partners对千橡投资1000万美元，9个月后，2006年3月，General Atlantic、DCM、TCV和联想投资共同对其投资4800万美元。

　　陈这样阐述自己的思路：“互联网上第二波创业者肯定比第一波更难成功，上一波创业时，哪里都是空地，你占一片就可以。但现在，已经有几个大城市了，我们只能做游击队，一边找几片相对肥沃的草地，逐渐变成小村庄，再变成城市。一边寻找其它草地。”但有知情人士对《环球企业家》否认了这一说法：“融资时，投资方和陈的共识是围绕猫扑打造一个web 2.0社区，包括盈利的SP业务也应为此服务。”

　　依其思路，在获得第一笔融资后的第一个月，千橡即收购了社区网站UUme，并由其创始人、陈在斯坦福的校友刘健出任千橡联合首席运营官，掌管线上业务。4个月后，千橡收购了国内著名的IT社区Donews。

　　但陈的扩张，某种程度上可能无法用纯粹的战略进行解释。一个细节是，据说在与Donews谈判收购当晚，从事虚拟财产交易的“我有网”创始人、前卓越网总裁陈年也在场。陈一舟了解到我有网虽然创建不久，但已经有实实在在的收入，当即表示愿意以1000万人民币收购——除了因为收入增加可能加速上市，这也展现了陈的善变：他脑子灵活、兴趣广泛，很少固于一隅。甚至在与本刊访谈时，他也经常展示思路多变的一面：当被问及他从千橡一年来悲喜跌宕中总结的经验和教训，他先反向出击：“你先说，然后我再告诉你说的对不对”；而在接下来的交谈中，他旋即否定了这种“诚意”：“别人谈我们的教训，他说错了我也会说他对，因为我们辛苦总结的经验教训绝不会轻易告诉别人”。

　　无论陈一舟如何试图证明创业的路径很多，并不一定要将某一业务做到绝对领先再进行扩张，但他的兴趣实在过于广阔了：千橡在2年间积累出了近10个网站，不仅广泛涉猎web 2.0浪潮中的各种热门概念，更在客户端软件方面同时操作P2P视频直播与下载软件。“这公司是被很多的greed(贪婪)驱动的”，千橡联席COO刘健说。

　　或许在完美状态下，很少有人能比陈一舟创业的格局更大，但在真实世界里，人的精力是有限的，每家企业的人才也是有限的。由于战线过长，且每家网站都在不停推出新产品，一个不可避免的局面出现了：很少有哪个业务被全力扶植、培养。比如猫扑在2006年初即推出“我的空间”服务，但半年后51.com改版，以及百度空间仿照hi.mop命名为hi.baidu，猫扑均未能利用先发优势将对方压制下去。现在51.com已经是此类服务用户最多者。

　　微观上，因为试图抓住每个看得见的机会，千橡也表现得颇为摇摆。一位从千橡离职的员工回忆，他所在的武汉产品运营团队，半年多的时间内，总共接受了5个新产品的测试任务，包括网络产品、视频点播和客户端产品，可事实上，每个产品的试运营往往不到2个月就宣告停止。

　　“都是钱的罪”，一位曾参与千橡融资全过程的人士事后反思说。普遍而言一家公司的商业模式被摸索透彻后，如果需要大量资本进行复制粘贴，是相对合理的，但千橡融资时商业模式还不清晰，又获得了连续两笔巨资，这就让它丧失了强迫自己就某一模式持续钻研下去的压力。

　　据与陈一舟接近的人士说，第二轮融资之后，陈个人的状态变化很大，他更乐于对一些利益相关者畅想自己的公司是去美国、日本还是英国上市。“他在2006年太过关注投融资问题了，其实这不应该是他想的最多的事情”，该人士称，“去年上半年跟他通电话，总感觉这个人不是住在地球上，而是在月亮上。”

　　撤退与拯救

　　大干快上的势头一直维持到2006年中，转变骤然来到。

　　导致千橡从扩张到收缩的重要转折，其实并非web2.0泡沫的破灭，而是由于其依赖传统模式的无线增值业务的衰退。

　　2006年7月，中国移动通信公司对国内无线增值服务提供商的政策调整正式出台，此举对国内所有提供SP服务的公司都造成了极大影响。空中网、华友世纪、灵通网等老牌SP纷纷受到重创，千橡也未能逃脱此劫。“这种变化一下子将千橡SP收入打下去了三分之二”。一位熟悉千橡内部营收情况的人士对《环球企业家》透露。

　　其他雪上加霜的事情是：在周鸿一的反“流氓软件”的运动中，千橡旗下的Dudu和播霸都因其渠道推广方式的问题深涉其中，成为被整肃的对象，由此带来的则是千橡旗下部分网站流量的大幅下降。

　　就在此时，第一次裁员悄然启动。2006年9月26日，千橡发布《关于近期业务重组计划的官方声明》，裁员150人。

　　但耐人寻味的是，在第一次裁员之后，千橡并没有完全停止扩张，反之展开了两次颇具深意的行动：收购校内网、宣布猫扑转型门户。

　　千橡收购校内网的意图，早在2006年3月即见端倪。校内网于2005年12月上线，陈一舟本人曾在其上线后不久即与王兴率领的创业团队进行洽谈，并透露千橡自主开发5Q与之竞争的计划。王兴等人并未答应这场带有威胁色彩的交易。双方在暑期临近前展开了一场争夺用户的校园战争，采取了截然不同的竞争策略：校内网通过培育各高校校园大使而将线上关系现实化，而5Q“用注册用户换鸡腿”进行推广。虽然后者的恩惠得到了一些人的追捧——曾有学生跑到校内网上炫耀，自己因在5Q上注册了40多个账户而获得了40多只鸡腿—但这些过于在意短期恩惠的用户，显然不能成为一家网站良性运转的核心。

　　2006年9月，陈一舟再次找到校内网洽谈收购事宜。最终，由于校内网融资遇到困难，且此一业务短期内难以看清商业模式，而最终出售。知情者称，千橡收购校内网几乎不曾经历任何讨价还价，是以校内网所不曾预期的“高价”，一举成交。

　　尽管收购校内网“高举高打”，但事实上，由于财务状况的变化，其团队刚被纳入千橡，即面临捉襟见肘的局面。校内网一名员工透露，当初被收购之时，整个团队都寄望于能够借助千橡的雄厚实力，使用更好的服务器，开展更有力的推广和用户服务。而真正进入千橡之后，服务器的质量，甚至不如收购之前。更重要的是，校内网的创业团队已习惯了24小时值守的习惯，一旦连接或服务出现问题，即迅速解决。而在千橡的整体架构下，这种以用户需求为导向、灵活机动的工作方式甚至受到了限制。陈一舟否认了公司硬件投入有限的说法，称仅合并后的5Q校内网就有上百台服务器，数倍于以往校内服务器的规模。

　　而业务拓展另一线，猫扑网转型门户的计划起始于2006年7、8月间，并陆续招揽网络内容策划、编辑资深人士加盟，筹划建设传统门户频道。2006年11月24日，猫扑正式宣布进军门户，勾勒出新闻、互动、娱乐三大频道，并启动“中国首届网络春晚”。陈一舟宣称：猫扑转型门户是为了“有效地把流量转化为收入”，并称“这是一种水到渠成的方式”。

　　但这一隆重推出的战略性产品，有其先天性缺憾。首先，“新门户”的设想并非来自于产品部门，而是出自销售部门。力主此事者，是千橡集团主管销售的副总裁王秀娟，她希望通过建设门户，提升猫扑的品牌影响力，进一步得到广告客户认同。这在一定程度上也说明了，虽然web 2.0能够帮助网络较为容易的获得更精准的用户信息，但这种广告销售方式犹如排沙拣金，相比传统门户“挖煤”般的商业模式，并不容易。

　　其次，因为力推门户的目的在于提振销售，如果不能立即见效，其动力就难维持。一名从猫扑网某频道离职的核心员工则称，在频道筹建的3个月里，公司管理层对资源建设与合作的投入非常支持。而频道正式上线之后，很多需要持续投入的事宜却并未如上线前那样得到积极的回应，关于频道建设、资源合作的问题，管理层显得越来越吝惜，沟通的成本陡然加剧。“决定要做一件事的时候不计成本，一旦上马就畏首畏尾”，据说这类事情在公司内太过频繁，得罪了很多客户及合作伙伴，员工出现类似的怨言难以避免。而当初高度宣传的“网络春晚”，最终也无疾而终。

　　当时人们尚不知道，在距第一次裁员3个月之后，2006年12月，千橡集团开始进行第二轮裁员，此次裁员人数占千橡整体员工数量的三分之一。与之相伴的，是千橡进军网络游戏的消息，千橡已在单独成立在线游戏事业部。

　　“在赢利压力下，陈一舟希望短期内获利的心态越来越明显，他不断寻求能为他带来收入的领域，一旦发现这个领域不能带来收入，他顿时会兴趣大减，甚至立即叫停”。一位业内人士这样表示。

　　第三轮裁员发生于上一轮裁员一个月后。刚刚宣布进军门户的猫扑网成了裁员的重灾区，大批涉及内容、社区和市场的员工离开。

　　逃生？

　　投资人士分析，目前千橡集团真正有价值的资产只是猫扑网和校内网，而另一面，陈一舟似乎正在试图复归到专注于社区的道路上，建设更高的“壁垒”来获得竞争优势，靠用户的自然流量增长来维持，取消一切高成本的重大项目。陈本人对《环球企业家》证实千橡已从客户端软件、视频等多个领域退出竞争。“我不太喜欢打攻坚战”，他说。

　　然而他又否认当初投入巨额成本，拉长产品线是战略失误——“这是公司的正常探索，what's wrong with that？”

　　但业内对于陈的收缩方式仍表示质疑：“从千橡的前两次裁员可以看出来，基本上是各个部门、各条产品线的全线收缩，单纯是为了削减成本考虑，可见哪些业务将为千橡带来收入的前景，需要保留并加大扶持力度，陈一舟和管理层并没有考虑清楚。”

　　部分离职员工的看法更为直接：“千橡裁员往往从产品运营部门下手，一个互联网公司放弃了运营，除了靠资本最后一搏，还有什么希望？”

　　对于千橡未来的前景，一位原中层管理者甚至认为：“现在猫扑网的广告似乎是千橡唯一的收入来源，盈利更加困难。如果千橡能够从今天的烂摊子中实现自我拯救的话，这个故事绝对能写进MBA经典案例的教科书了。”

　　也有熟悉陈一舟的人士认为千橡仍具备逃生的机会，“千橡现在还有数额不少的现金，如果在2007年能够专注在1-2个业务上，耐心经营市场和用户，其逃生和重新崛起还有很大希望”。

　　“不要低估陈，他是个两次互联网大潮中的‘幸存者’，即使被打到谷底，他还是能爬出来。”陈的一位朋友说。

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