一、组织文化的构造

组织文化的构造可分为三个层次（levels）。最上面的是可观察的文化（observable culture），下面为共同的价值（shared values），最下面一层为共同的假设（common assumptions）。可观察的文化，包括了独特的故事、仪式、公司典礼等。共同的价值乃提供成员激励的机制（mechanism）。例如实体象征（material symbols）、共同的意义（shared meanings）。而共同的假设例如有形的语言，肢体语言等。

二、组织文化的创始

组织文化通常开始于创办人。因为组织发展之初，人数尚少，其创办人自然拥有最大的影响力。最早雇用的员工受到耳濡目染。后来陆续进入的成员，或是迎合创始人的想法，或是意见不合的也陆续求去。自然会把自开头起可以获致成功的方式保留下来。于是处处可见创办人的个人影响力。例如星云法师之于佛光山、证严法师之于慈济功德会、施振荣先生之于宏基关系企业、王永庆先生之于台塑关系企业、亨利福特（Henry Ford）之于福特汽车公司、松下幸之助对于松下集团。

三、组织文化的维持

一旦形成组织文化之后，在实务上会建立起一套行为准则供员工遵循。包括：新进人员的甄选标准、考核绩效的评价标准、报酬的制度、教育训练及生涯发展的推行。

1． 新人的甄选

甄选的目的既然在，找出并雇用一些具备专业知识及技能的应征者。可是这些专业条件只是“必须”条件而已。没有这些专业技能固然机会渺小，可是具备了也不一定被录用。沙拉曼（Salaman, G., 1974）发现，最后的决定，端视决策者“认为”哪一位最符合组织文化的要求。不论有意或无意，雇用的人多具有相似于该组织所抱持的价值观或至少是大部分的价值观。

在甄选的过程当中，应征者也会探询组织运作上的大致情况。当知觉到自己的价值观和该组织明显的冲突时，他们也会考虑退出甄选的行列。

所以新人的甄选实为一种双方向的相互了解过程。只要有一方觉得不妥，便可能随时中止面试的继续。透过此一程序，可筛除那些可能动摇或危及组织文化的应征者，使得其文化得以维护下去。

美国大学毕业生若想进入实咸公司（Procter & Gamble），在校园里便要接受两次面谈以及一次一般知识测验。合格的继续接受总公司一对一的面谈三次，以及一次面对主管群体的对谈。康贝电脑（Compaq Computer）则要求应征者和十五位重要干部面谈过，以确保新人是他们所要的，并且确信新人能密切同别人合作。

日本公司新人报到后少不了集训一番。除了各高阶主管分别介绍其事业群的大概之外，便是社长的精神讲话，甚至唱公司歌，公司无不想尽办法要让新进的人早日行为得像其文化的要求。

2． 最高管理当局的措拖

    最高主管的言行、行事作风、取舍标准，也如上行之风，下属自然像草偃一样受到影响。大到做事的风险取向、授权程度，小到衣着领带、讲话手势，无不可成为员工仿效的标准。

以美国全录（Xerox）公司为例，1961到1968年间，总裁威尔森（Joseph C. Wilson）。他有着创业家的开拓精神、冒险进取的风格，所以公司也弥漫着非正式、大胆、创新、冒险、互助的气氛，公司741型影印机成为非常成功的产品。其继任麦克寇劳（C. Peter McColough），是位哈佛企管硕士，他的领导风格倾向于讲究正式化。公司建立起科层结构及控制系统，文化也起了急速的变化。1986年他退休时，公司变得笨拙、迟缓，并且内部充斥着政治行为，创造力不前，使日本的理光（Ricoh）、佳能（Canon）在个人电脑兴起之浪潮中得以脱颖而出。而全录苦守影印机产业，无法赶上办公室自动化、电脑连线化的风潮。之后，换为开恩士（David T. Kearns），他删减近两万个工作职位，实施分级授权，重新回到重视产品、品质及服务的导向上。公司也使员工了解到重品质、效率、创新思考、保持竞争力的重要。

本田（Honda）公司本田宗一朗（1983）说：“河岛先生、久米先生、我，都做了本田的社长。我们都是随意、平凡的人，所以各位同仁非得认真工作不可……”。他们并在公司内建立了“高阶人员不伟大”的观念。高阶人员既没有专用秘书，也没有专用汽车。董事们没有个人小房间，社长也没有私人办公室。所有的董事、高级干部们全在同一个办公室中工作。至今仍用着1960年代初期藤泽武夫提出的构想，继续用着大办公室体制。

3． 组织内的社会化

社会化（socialization）是行为塑造的过程，也是协助新进员工能够适应其文化的调适过程。

社会化可以分成三个阶段：职前期、接触期、蜕变期。如图4-1所示。

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