运用团队参与的力量

    团队可以使员工参与得到预期表现。与外界隔绝的非管理阶层，通常都缺乏改善跨部门作业程序，以及大规模缩减生产周期与成本的资讯。这些牵涉到很多部门的问题，都需要隶属某个部门、不同部门或处于部门之间断层的许多员工来参与。因此，当某个组织跨出重要的一步，变得比较以顾客为导向，和以作业程序为重心时，用各种方式把员工组织成团队就变得十分重要了。

    以下让我们大略介绍一下四种基本的团队类型，你有可能加入这些团队，扮演新的领导角色。

P        部门内组型团队（Intrafunctional Teams）

    有些组织会在部门内部拓展主管和员工的才能与责任范围。例如：

    一名会计经理和手上几名科长，一起设计一套复杂的工作程序，直到这些科长有能力承担这项责任才放手。然后她就有余暇花更多时间与顾客交谈，判断如何进一步满足顾客的需要，那些科长也比较明了工作流程，并寻求改善方法。他们也让自己的团队参与解决问题，培养大家承担更多责任的能力，做与本身工作有关的决策。

P        破解难题型团队（Problem-Solving Teams）

    有些组织会以特殊方式，运用临时性的破解难题团队和机动小组来对付一些问题。例如：

    一名制造部门经理，得知公司有一连串引进某个新产品的计划，就派一支团队研究生产这项产品所需的空间与设备，并计划将作业现场重新配置，以配合产品的生产。

P        跨越部门型团队（Cross-Functional Teams）

    有些组织成立永久性的跨部门团队，以便监督、改善横跨不同部门的作业程序，并使这些程序标准化。例如：

    一家批发配销公司认定，对顾客最有利的作业改善方式，就是缩减客户订单往返的时间。于是，订单登录、订单处理、发票、盘存控制和发货等部门，组成了一支跨部门团队，找出避免迟交订货的方法，以及节省时间的改进程序。

P        自我督导型团队（Self-Directed Teams）

    少数组织会成立自我督导或自我管理的团队。在此要强调一点：这类团队并非完全无人管理，而是以不同的方式管理。例如：

    一名杂志发行人认为编辑幕僚——包括撰稿人员、文字编辑、摄影人员和制作人员——有能力做更多与日常工作有关的决策，便将这些人训练、发展成自我督导团队，逐步接下分派题目、安排作业、分配资源、追踪截稿进度的工作。这个团队负责交出文字、照片和版面设计等杂志上非广告的部分，主编则继续为这个团队的整体表现负责，等到整个团队熟能生巧，获得信心后，再逐渐退居幕后，不插手日常决策和工作。最后则透过周会和不定期个别谈话，与幕僚们保持工作上的接触，以多余时间和发行人及总编辑讨论策略性计划，并为这支团队提供资源、资讯和指导。

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