<错误11>纵容能力不足的人

    对有生产力的员工，我们有责任维持一个能助长他们成功的环境。留住一个拒绝自助的人，对整个团体有欠公平。

    在<错误10>中，我们把管理的复杂性缩减成两项主要的挑战：使员工由入门的层次升至绩效水准，并且在它达到之后维持可接受的绩效。

    在训练员工的过程中，我奉劝你避免惩罚学习者。我还建议，在员工展示出期望的行为之前，绝对不可申斥他。观察真正成功的经理人的特征，你会毫无例外地发现：成功的经理人拒绝缺乏宽容能力的人。

如果我们变得漫不经心而且避重就轻，我们就会很轻易宽容没干好的工作。身为经理人，我们因为下列各原因而跌入此陷阱：

²       因为我们感觉需要得到爱，并且在办公室内寻求它。

²       因为我们希望，如果我们不去理会问题，它会自己消失。

²       因为我们缺乏意愿或能力去面对其他人。

需要得到爱：我们都感觉需要被爱。毫无疑问，没人能坚强独立得不需要别人喜欢他，不过经理人一定要在工作地点寻求尊重。一个绝对要得到爱的人将永远无法有效地执行工作。

停下来想想曾当过你上司的人。看看你是否能分辨出哪个人你觉得最像是有效的经理人。现在以一到十的分数评估他，其中一代表随和，十代表坚定。

几项研究显示，大部分人给最佳经理人大约七点九的评分，并且解释说：这些经理人坚定而公平。由坚定与公平的组合之中才会显示出员工的尊重。

当一位经理人容许对爱的需求盖过他的责任，他就变成一个软弱的人，对不可接受的行为视而不见，而且接受任何未产生绩效的藉口。他会这样做，因为他畏惧变成一个要求严格的监工。

<错误12>眼中只有超级巨星

    中等生产者并未被当成优胜者，而是被视为理所当然。他们的经理人假设他们知道自己成绩不错，但从未发给他们奖品。

    如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去，那一年结束，还是只有一个人能挣得排行第一的位置。

    在你开始去想这些员工的平均表现会如此卓越时，我要报告你一个坏消息：你无法请到所有的顶尖好手，你也无法靠顶尖生产者建立公司内的任何部门。无论你的财力多雄厚，你的甄选能力多高强，或能运用各种关系，你的努力还是会失败。

为什么？因为这么多顶尖好手根本不存在，而且就算他们存在，也只有一个人能达到最巅峰位置，而其他的人得到的是“落选者”的头衔。不过很多经理人仍浪费大量时间，企图使他们成为历史头一位达成这项不可能任务的人。在此同时，他们不自觉地使中等（或稳定的）工作者受到挫折，而这些人才是任何成功机构的中坚。

所有赚钱的公司都把事业建立在良好可靠的中等生产者身上，外加少数超级明星。无论你考虑的是销售、公关或会计部门，如果你衡量工作人员的绩效，你会发现我这个说法的真实性。

我们常常未能适当表彰这一批组织中贡献最大的中坚人物。如果每位员工持续一致地表现出他的最高水准，无论从个人成就或团体工作成效来讲，他都有资格得到表扬，也需要得到表扬。

不过在一个典型的公司中，公司提供的任何表扬都落到少数精英级的明星头上。这在销售性机构尤其明显。整个团体的表现可能远远超过绩效水准，而且每个人可能都达到指定的业绩。可是顶尖生产者会碰上什么呢？他在年度销售会议上被表扬为该年度最佳推销人员，被请进总裁的俱乐部，赚到一大笔收入，获得一切由公司负担的双人旅游奖赏，还有一块银盾可以挂在办公室墙上。他绝对有资格获得这一切，而且公司也给了他。

形成公司利润能力基础的中等生产者又怎么样呢？他们全都达成指定业绩，但在大多数情况中，他们并未被当成优胜者，而是被视为理所当然。他们的经理人假设他们知道自己成绩不错，但从未发给他们奖品，因此这些员工觉得自己像是出卖劳力的牲口。薪水支票似乎不再令他们满足。他们渴求个人成就的奖励。

<错误13>企图操纵员工

    企业的领导人把恐惧感灌输到管理人员的心中，结果使企业界变成了原始森林，受惊吓的员工为了个人的生存，就在公司中拚命竞争。

    前几章仔细检讨了一系列的观念，它们形成成功管理的基础，避开一般管理上的错误。在讨论最后一个问题之前，容我检讨一下这些基本观念。

1．管理就是透过以及凭藉其他人自愿合作以达成预定目标的技巧。

2．管理的目的就是使企业持续下去——即使我们没在现场也一样。

3．产生利润是使企业生存、为顾客提供服务、履行对员工的责任等的必要条件。

4．员工的成功与失败视其习惯而定。

5．在两个问题能获得正面回答之前员工不会尝试：我成功的机会为何？以自尊来衡量，我的价值定位于何处？

6．经理人的工作就是诱导员工表现适当行为。

7．为了影响员工的行为，我们无法只考虑到行为；我们一定要以员工的思考形态为处理对象。

8．管理是一桩劳心的工作，不是劳力的工作。

在这些观念中，我曾强调一个人的表现与他的思考方式（或他的态度）发生直接关联。身为经理人，我们可以改变员工的态度，但我们也一定要考虑影响这些工作人员时所使用的方法。良好的影响增加员工的自尊，使他们生产力增加；坏的影响会使员工感觉被操纵，对生产力有负面的影响。

当人际环境发生任何变化时，态度也随之改变。由于你是员工环境的一项重要因素，你采取的每一个行动对他们的态度都有影响。重新油漆办公室、改变薪资支付标准、调整你的生产线、变更工作形态：事先一定要衡量这类行动的可能冲击，因为这些对员工想法上的影响可能是正面的，也可能是负面的。

另一个改变想法的方式是利用知识、观念、教育及训练。这造成的影响远比条件或环境的改变持久，因为观念生根之后就有存在下去的倾向。每个人的基本信念总是经常浮现，对他的行动作出最后决定。

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