<错误8>不当老板,只做哥儿们
如果在员工面前行动不格外慎重,那就表示我们不尊重他们。要是经理人未能尊重员工,员工显然不会也无法尊重经理人。
经常有经理人希望跟属下称兄道弟一阵子,第二天来上班又管理他们——员工无法接受这种事。这是一个“二选一”的情况:好兄弟或经理人之间,你只能选择一样。在此情况中,成功的混合体并不存在。
关于经理人与员工相处时应如何表现,多年来大部分人都接受过忠告。我相信绝大多数这类忠告都属于个人的见解,或者是人云亦云而已。
我建议一个较广泛的原则。就你的员工—经理人的基本关系而言:“如果有任何事你不愿跟公司的头号客户或顾客一起做,你就绝不可以与员工去做它。”如果你维持一项政策,不跟你最佳的顾客一起喝酒,那就别认为你可以跟手下一起喝酒。要是有任何事可能冒犯你的客户,那也可能冒犯为你工作的人,而且你有责任对待他像对待客户一样,也就是说,他的价值不下于出钱购买你货品或服务的人。
简单地说,如果在员工面前行动不格外慎重,那就表示我们不尊重他们。要是经理人未能尊重员工,员工显然不愿也无法尊重经理人。记住这一点:当经理人跟他手下的人在一起时,那不完全算是一种社交。公司的野餐或圣诞晚宴对员工也许是社交活动,但对你而言,那是业务。这并不表示你不该放轻松,找点乐趣,享受一段美好时光——只是你要记住:当你跟手下的人在一起时,双方的关系是专业性的,也是公事性的。
<错误9>未能设定标准
当一切有关的人把标准视为一种誓约,一种品质的要求,自尊心在公司中就会变得愈来愈强——管理也就变得愈来愈轻松。
对很多经理人而言,设定标准的观念并不讨好。事实上他们很可能希望完全避开这个话题,因为他们把标准视为由惩罚性规定所组成的工具,用于惩罚生产力不够或避免遵从的人。
把“标准”这个字眼赋予如此负面定义的人,事实上误解了这项公司经营完善的关键。因为就一家公司制定的行政纲领而言,并不需指明一定要符合的一系列规定,但不绝对要有建立个人与公司荣耀的目标。
不管我们经济或社会的阶层为何,我们都会使用到某种原则,使我们与同辈的人有别,并且提升个人的自尊。无论那些原则是写在公司的手册上,还是描述于组织文件中,它们都会存在于道理、伦理、衣着、表现等范围中,只是有的反复提起,有的没明说。
不要问“标准会不会设定?”而是问“谁会设定标准?”在企业情况中,经营完善的公司会有管理阶层制定的政策,因为要是领导者拒绝这么做,员工就会采取主动,其结果可能不会太讨人喜欢。
无论就何种标准而言,每家公司对员工容忍的程度都会设下基准线。在这方面我们的期望愈高,手下员工的自尊也愈高。我们使有价值的人留住的能力与我们的期望成正比。如果成为我们组织的一员无法使人引以为荣,优秀的人就无法引发自尊,对我们也不会维持长时间的亲和力。
<错误10>未能自己训练员工
训练部门无法提供生产线经理一个立即可派上用场的“产品”。欲达到而且维持绩效水准,不但需要基本训练,更需要主管的指导。
在前几章里,我曾设法建立影响员工绩效层次的原则。在<错误1>中,我们把管理定义为“透过其他工作者的自愿合作与努力以造成预定目标的技巧”。在<错误2>中,我们说明管理的主要目的就是提供一种能力,当我们不在的时候业务仍能持续下去。在<错误3>中,我们提到成功与不成功之间的差异,成功的人发展出自动工作的习惯,不成功的人则否。在<错误9>中,我们指出标准对我们员工及管理阶层的重要性,以及绩效可以从品质、数量、适时性及成本等观点去衡量。
虽然我的说法可能有将复杂的管理太过简化的危险,但我觉得我们的工作最好描述成“诱导工作人员适当地表现”,也就是说,使他们的绩效前后一贯地维持在某个层次的水准上(水准就是指绩效超越我们的最低标准)。在很多方面,经理人的工作可以总括成两种基本的挑战:
² 使工作人员由最低层次到达绩效水准;
² 一旦达到绩效水准后就使它维持住。
只有不明智的经理人才会企图将员工的行动或绩效与影响因素隔离,这些因素可能在它们之前(我们称之为前因),也可能在它们之后(我们称之为后果)。聪明的经理人会利用它们维持和增加他手下员工的生产力。
² 前因:它们发生于行动之前,可被视为评估未来行为的纲领或标准,并且形成绩效的基础。其中包括工作说明、训练、政策、目标或其他工作人员的行动。
² 行动(或绩效):这就是工作人员所说或所作的。我们把它视为工作中的活动,例如打一封信,做一次推销展示,注射一针,兑换一张支票或操纵机器。
² 结果:它们就是行动的结果,它会促使员工去重复或修正,在某些情况下还可能终止行动。上司的注意或赞誉、加薪等等,都可视为有意义的结果。负面的结果会促使工作人员修正或中断行动,其中包括同事的嘲笑,销售业绩降低,客户抱怨,上司申斥等。
所有这些因素决定了我们员工的行为。前因触发了行动,行动产生出后果。这三者组合起来就是水准。
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