由于拉里"博西迪和拉姆"查兰的《执行：如何完成任务的学问》一书在中国的广泛传播，“ 执行力”一词在中国被炒得异常的火热，忽然间很多、很多的人开始关注企业的执行力，管理者也都在寻找公司没有完成既定目标的原因。那究竟如何提高企业的执行力呢，我认为以下三个方面是至关重要的。         （一）常态化管理提升执行力     如果说阶段性的整顿工作是“暴风骤雨”的话，那么持续性的管理工作就似“绵绵细雨”，细雨无声，但它更能滋润万物。安徽省烟草系统在实际工作中逐渐建立起一种常态化的日常工作机制，用这种“绵绵细雨”式的长效管理来提高执行力，确保内部管理监督工作落到实处。     机构、人员、地点“三落实”    一项工作要长期开展，必须有专门的组织机构负起相应的职责。安徽省烟草专卖局（公司）成立了加强行业内部专卖管理监督工作领导小组，由省局（公司）“一把手”担任领导小组组长，分管专卖管理工作的副局长担任副组长，专卖、法规、办公室等部门负责人为成员，并抽调有关部门业务骨干组成方案起草小组和部署实施小组。领导小组下设办公室，办公室设在专卖管理部门，由部门主要负责人任办公室主任，并配备3名专职人员。     内部专卖管理监督办公室负责对安徽省内烟草专卖品生产、经营企业开展专卖管理监督工作及协调服务工作，向安徽中烟工业公司及其所属卷烟工业企业派驻专卖管理人员，从事日常专卖管理监督工作。派驻的专卖管理人员接受内部专卖管理监督办公室的直接领导，并定期汇报工作。     “按照省局（公司）的有关部署，为提高监管效率，芜湖市局还在内管办设了工业、商业和烟叶3个专项监管组，分别负责对辖区内的以上三类烟草及相关企业实行监督和检查。”芜湖市局局长吴永成告诉记者。专项监管组把监管工作精细化、日常化，切实保证了监管工作的顺利开展。     安徽中烟工业公司也成立了内部专卖管理监督检查领导小组，下设内部专卖管理监督办公室，与整顿办合署办公，并要求各企业参照成立领导小组和工作机构，明确工作人员、工作职责和工作纪律，并上报公司整顿办公室。     锻造严密工作机制     安徽省局认为，加强行业内部专卖管理监督工作的重点是抓落实，而工作考核是保障。他们以制度形式确立全省统一、严密的内部监管工作机制和工作流程，以检查、考核为手段，通过实行严格的责任追究制，解开了行政不作为的症结，切实做到领导、责任、人员“三落实”，真正实现内部监管工作的日常化、制度化。     2005年6月，安徽省局向各直属单位下发了《加强行业内部专卖管理监督实施方案》，要求各级局建立和完善管理监督通报制度、定期检查制度、内部案件查处制度、举报监督制度和烟草专卖法律法规培训制度等五项制度，采取有效措施推动和促进内部监管工作的开展。2005年10月，安徽省局又下发了《关于加强行业内部专卖管理监督工作的实施意见》，要求全省各级局在组织机构、监管方法等方面保持一致，抓好同级监管环节、层级监管环节、被监管企业自律环节、专卖内部监管自律环节和对监管部门的监督环节，建立和完善内部监管工作机制。     一走进芜湖市局内部管理监督办公室，记者就发现墙上挂满了“条条框框”：有图表式的“内部专卖管理监督工作流程”，有律条式的各种检查制度。芜湖市局副局长张绪金拿出厚厚一摞《材料汇编》告诉记者，芜湖市局按照“‘时间、任务、责任人’三到位”的要求制定了内部管理监督工作计划，并根据计划表先后出台了《实施方案》与《实施细则》，按照“先整体把握，再局部细分，最后贯穿统筹”的步骤，明确了内部专卖管理监督操作流程，对内部专卖管理监督工作中涉及的监督、举报、检查、反馈、通报、案件查处、责任区分、责任追究、考核、培训等各个环节进行了规范，并配套出台了《管理监督通报制度》、《定期检查制度》、《内部案件查处制度》、《举报监督制度》、《烟草专卖法律法规培训制度》和《自律守则》等一系列规章制度。同时，被监管单位结合各自实际相继制订了《守法生产经营自律制度》，为内部专卖管理监督责任追究提供了依据。     此外，他们还制订了《内部专卖管理监督长效工作制度》和《内部管理监督连带责任追究制度》，进一步强调芜湖市烟草专卖局对被监管对象进行监管的长期性，将监管内容、监管形式和监管责任具体落实到责任人。     立足实际 不断创新     在深入推进内部管理监督工作过程中，安徽省局一方面认真完成国家局的各项工作部署，另一方面结合自身实际，不断创新，解决实际工作中遇到的问题。例如，为保障内部专卖管理监督工作的深入开展，他们结合本省实际，与省中烟工业公司协商建立起工商日常联系工作制度。     “我们和芜湖市烟草专卖局建立了内部专卖管理监督联席会议制度。”芜湖卷烟厂党委副书记何盛告诉记者，“会议单月在我们这里开，双月在芜湖市局开。”     在每月召开的联席会议上，芜湖市局传达国家局和省局有关规定、要求和文件精神；芜湖卷烟厂负责送达报表，介绍有关专卖法律法规执行的情况。“这种定期联系的工作机制，首先密切了工商关系，营造了相互信任的和谐氛围；其次有利于商业企业加强对工业企业内部管理情况的了解，加强对烟草工业的认识，增强对烟厂遵守专卖管理的信心；再次，也便于工业企业了解产品在本地市场销售的变化，以加强烟厂的内部管理。”何盛进一步解释说。     同时，芜湖市局与其监管的芜湖市烟草公司、皖南烟叶股份有限公司芜湖县经营部和南陵县经营部都建立了这种联席会议制度。     一套专门的班子，一系列专门的制度，再加上一套切合实际的工作方法，在加强内部专卖管理监督实际工作中，安徽烟草工商系统携手打造出一套常态化管理机制，极大提高了监管的执行力。    （二）四则运算提升执行力    “不给牛儿喂夜草，还要牛儿多干活。”     这是农村养牛人的一句俗语，意思是这事办不成。把它翻译成管理者的语言，就是如何不增加成本的前提下来提高工作效率。当然，我们今天要谈的执行力也在这个话题之内。     这就要求我们会算帐，当然，怎么算比帐本更重要。要让提升执行力变得与加减乘除的四则运算一样简单。这才是正在的管理之道。     如果回顾2004年，我们最大的体会是研发团队掌握了做加法，因为一个优秀的软件平台产品是不可能通过作坊体制建立起来的。通过建立一套标准的、完善的、规范的软件开发流程，清晰定义各个阶段和职能的活动，让团队工作模型取代英雄工作模型。现在，在普元的研发体系内，产品经理、项目经理、程序经理、测试经理和质量经理等五大角色都发挥着重要作用。通过重点加强研发项目的管理能力，使得各个职能在统一的计划与执行监控下行动，突出了工作产品的概念，改变了以往几个人的单纯开发者模式。做好加法的结果，使得我们较好的解决了需求管理的问题，减少了返工与不合格产品项，质量手段也从过去比较简单的办法改变为静态措施（变更管理、同行评审、代码走查）与动态措施（单元测试、代码扫描、功能测试、性能测试、集成测试）相结合，产品质量有了明显提升，新老结合的队伍比较团结互补，取得了1+1＞2的效果。     为了像生意一样经营研发，普元除了坚持每月一次的质量审计报告外，还专门开展了对基础业务指标的度量分析，包括每个月的预算执行率、职能人员比重、平均成本、代码生产率、测试效率、缺陷分布、人工时投入比重以及项目挣值基线等等，这些不仅丰富了普元的软件过程数据库，对计划与估算有着重要的参考价值，也让决策变得有依据、改进有方向，对衡量执行能力也有很好帮助。     普元的经验是，单纯依靠流程和规范还不能解决所有问题，况且流程和规范本身还有僵化到优化的过程。譬如：我们也还存在组间配合有时效率不高的现象，执行能力不够稳定，还时不时犯一些“贪多、嚼不烂”的错误。2005作为普元软件的管理执行年，我们还要善于做好减法、乘法与除法。     现在，普元研发已经开始在一些正式项目中放弃常用的瀑布模型，转而尝试迭代模型，在一些预研性项目中持续采用原型方法。将目标、需求、计划、任务、资源化整为零，将架构设计与技术实现进行分离，将复杂的流程与规范变得简单，有意识的减少信息的无效传递……，通过做减法，达到并行开发的效果，进一步提高效率。     执行能力的加强是一个长期持续的过程，除了流程和管理层面的因素外，还要有技术、工具、策略以及企业文化等方面的辅助，需要正确把握其中的规律和方法。在2005年里，普元的研发还要持续推出新的产品卖点，而统一的价值观会变得很重要，这包括正直、诚信、合作、创新。此外，我们也正有意识加强模式、框架、工具、规范等技术要素的普遍使用，在团队建设中，平衡招募、蓄能、士气、环境等多项因素。运用这些乘法，会提高员工、团队、项目的生产率，也将支持和加速执行能力的提升。     优秀的企业需要令行一致的团队，成功的产品需要务实高效的过程保证，普元的研发管理体系成熟之路还很漫长，眼前的成绩仅是过程中一个小小的里程碑。“路漫漫其修远兮”，让一支充满生机不断创新的团队，达到令行一致、务实高效，还要警惕一些不好的现象与风气，譬如：吃独食、粗心、散漫、骄气、浮躁，这需要除法的帮助，进而换以：分享、质量观、责任、态度、重视细节。     假如您要问，靠什么才能做好加减乘除呢？还是我们经常提的两句话吧。一句是毛主席讲的，“路线一旦确定，干部就是决定性的因素”。另外一句是，“企业的差距就是培训的差距”。      （三）细节造就完美的执行力     世上不可能有真正的完美，但应该有一个追求完美的心态，并将其作为工作习惯。目前，很多企业虽然有远大的目标，但在具体实施时，由于缺乏对完美的执着追求，事事以为“差不多”便可，结果是：由于执行的偏差，导致许多“差不多的计划”到最后一个环节时已经变得面目全非。 　　企业经常面对的都是看似琐碎、简单的事情，却最容易忽略。其实，无论企业也好，个人也好，无论有怎样辉煌的目标，但如果在每—个环节连接上，每一个细节处理上不能够到位，都会导致最终的失败。只有“大处着眼，小处着手”，才能达到管理的最高境界。 　　 沃尔玛是世界“零售第一巨头”，他们对服务细节的完美追求让人嘱目。就拿员工微笑的标准来说，沃尔玛规定，员工要对3米以内的顾客微笑，甚至还有个量化的标准：“微笑时要露出8颗牙”；为提高服务水平，还规定员工回答顾客提问时，永远不要说“不知道”。沃尔玛曾经以天天平价著称，但今天我们真正去买它的东西时发现其实也便宜不了多少，今日强大的沃尔玛帝国的成功，就是因为它注重了一些人微的细节。 　　 但现实中有诸多的领导者对细节不够执着，对细节欠缺强有力的执行力度。要么是对细节视而不见，从不细究，要么是想到了却敷衍了事，没有养成一种习惯。 　　 其实，企业核心竞争力的大小往往就取决于企业要素中最薄弱的细节，也就是所谓的木桶理论，而细节管理又是难以复制的。企业安心做大做强，必须从产品设汁、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、员工培训、文化理念、战略定位等各方面……做到不放过任何一个细节，因为任何一个细节的薄弱都有可能导致企业的最终失败， 　　 企业只有在细节上不断磨练，才能使产品更贴近消费者，更人性化，更有人情味。以戴尔为例，自销、低成本、供应链管理是其制胜的法宝，但它却难以复制，戴尔管理模式难以复制的根源也是在她的细节管理上，比如戴尔公司在每个媒体上所刊登的电话都不同，目的在于要从电话打人量上，来检验媒体的传播率，从而选择在那些最有效的媒体上进行持续广告刊登。再如公司内部的每条记录都包括各种不同的数字，这些数字使戴尔的成本降得不能再降。这些精细化管理，是戴尔能够在极短的时间内从——家默默无闻的小公司成长为IT界巨霸的主要原因。 　　 细节造就完美的执行力，我们追求细节有多深入、多执着，执行力就会有多好。

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